Как собственнику выйти из операционки без ущерба для бизнеса

Большинство собственников бизнеса рано или поздно задаются вопросом: как выйти из операционного управления. Одна из главных причин таких мыслей - осознание того, что операционка серьезно мешает сосредоточиться на глобальных вещах и не оставляет времени на развитие компании, важные стратегические задачи.

Как безболезненно выйти из операционного управления, продолжать получать и увеличивать прибыль, делать бизнес рентабельным, но уже силами сотрудников, поговорим в этой статье.


Что такое операционный менеджмент и зачем из него выходить

Операционный менеджмент - это управление всеми направлениями деятельности компании: разработка стратегии, планирование, распределение ресурсов, управление продажами, подразделениями, сотрудниками, контроль качества товаров и услуг и т.д.

Зачем руководителю выходить из операционного управления? Потому что:

• систематическая работа над рутинными задачами не дает мыслить глобально;
  
• увязание в операционке мешает генерировать креативные идеи;
  
• для реализации новых возможностей просто не остается, ни времени, ни сил;
  
• компания не развивается, нет времени на стратегическое усовершенствование;
  
• более сильные конкуренты перехватывают инициативу и топовых клиентов.
  
  

И, вроде бы, вы это все понимаете или, как минимум, чувствуете, и хотите выйти из операционки, но почему-то никак не получается.


Почему не получается выйти из операционки

Многим собственникам кажется, что только они беспокоятся о том, как заработать прибыль, а все остальные сотрудники думают только о том, как заработать зарплату.

Это не единственная причина, которая мешает выйти из операционки.


Психология

При размышлении на тему "выход из операционки", в голове у большинства владельцев бизнеса, которые привыкли в режиме 24/7 решать практически все вопросы, витают приблизительно одни и те же мысли:

• страхи (без меня все рухнет, бизнес развалится, прибыль упадет и т.д.);
  
• чувство незаменимости;
  
• непонимание того, чем заняться в свободное время, которое появится после выхода из операционного управления;
  
• ощущение бесполезности в случае занятости не на 100 %.
  

Ну, и другие психологические причины, все, как говорится, индивидуально.


Технические причины

Также есть ряд технических причин, которые мешают выйти из операционки:

• ошибочные ожидания, что автоматизация бизнес-процессов решит все проблемы (фишка в том, что если у вас в компании творится хаос, после автоматизации вы получите автоматизированный хаос);
  
• интуитивные действия наугад, отсутствие в компании системы управленческого учета и, как следствие, отсутствие четкого понимания, насколько финансово эффективен бизнес и невозможность принимать взвешенные управленческие решения;
  
• отсутствие организационной схемы (сотрудники не понимают, кто и за что отвечает в компании, чего конкретно ждет от них руководство).
  

"Нездоровые" привычки и установки

И еще ряд проблем, которые мешают делегировать операционное управление:

• желание участвовать во всех процессах (производить, продавать, общаться с клиентами, настраивать рекламные кампании и т.д.);
  
• выполнение работы, которую делали уволившиеся/уволенные сотрудники;
  
• страх быть обманутым, отсутствие доверия к команде;
  
• убеждение "только я лучше всех знаю, как надо работать";
  
• желание выйти из операционки на "раз-два", мечта о волшебной пилюле, которая быстро даст системный эффект.

Плохая новость для тех собственников бизнеса, которым сильно откликнулось все то, о чем мы написали выше. Ваши шансы выбраться из операционки стремятся к нулю. Хорошая новость в том, что выход есть.


Выход есть. Мир не рухнет, если вы перестанете заниматься абсолютно всем

Для того чтобы безболезненно выйти из операционки, нужно приложить определенные усилия, вложить конкретные ресурсы и потратить некоторое количество энергии.

Очень пригодятся новые знания и приобретение способности менять свою устоявшуюся точку зрения.

Основные идеи, которые помогут выйти из операционного управления

1. Для того чтобы выйти из операционки, сначала нужно ее создать. То есть, собственник должен построить бизнес и его операционную систему, обеспечить условия и инструменты для эффективной работы команды.
2. Выход из операционного управления не означает, что вы перестанете работать. Работы вообще, скорее всего, меньше не станет, просто она будет другой.
3. Выходить из операционки нужно не потому, что вы устали работать и не хотите делать это вообще (в таком случае, наверное, лучше продать бизнес), а потому, что вы хотите уделять свое время не повседневным задачам, а развитию компании. Вы хотите видеть общую картину бизнеса, смотреть на него сверху вниз, как, например, тренер на футбольную команду. Если вы будете находится внутри продаж, финансов, производства и т.д., пытаться участвовать практически во всех бизнес-процессах, общей картины вы не увидите. Да и вообще, согласитесь, не слишком то и нормально бы выглядело, если бы футбольный тренер во время матча выбежал на поле в качестве нападающего, потом перешел в защиту, а затем и вовсе стал на ворота.
4. Чтобы выйти из операционки, нужно научится быть профессиональным руководителем, основная обязанность которого развивать прибыльную компанию, производящую крутой продукт или услугу.

Ключевые условия для безболезненного выхода из операционки

Какие же условия нужно создать в своей компании, чтобы без сомнений передать операционное управление своей команде?

Таких главных условий, на самом деле, всего два:

• надежная команда, которой вы доверяете и на которую можете опереться;
• инструменты управления, которые позволят этой команде производить качественный продукт и зарабатывать прибыль.

Люди

Великий бизнес делают великие команды. Результат всегда зависит от людей.

Мы собрали подборку довольно распространенных ошибок, которые владельцы компаний совершают по отношению к своим сотрудникам и которые мешают им выйти из операционки.


Как делать не надо.

1. Потребительское отношение к команде. "Если тебе что-то не нравиться, уходи. Незаменимых людей нет!". Самое глупое, что можно сказать, к примеру, начальнику производства или HR-ру, который проработал в вашей компании, допустим, год, знает всю "кухню" изнутри, разбирается во всех бизнес-процессах и т.д. Это не просто глупо, но и из области непозволительной роскоши. К команде, к людям нужно относиться как к ценному ресурсу.
2. Требования к ТОПам, как с супергероям. Еще одно заблуждение многих предпринимателей заключается в том, что они думают, если нанять дорогого специалиста, он все сделает быстро и сам. Не сделает. Во-первых, строительство компании - задача собственника. Во-вторых, что следует из во-первых, первое время строить отдел продаж или департамент качества придется вместе. Каким бы ТОПовым не был новый сотрудник, ему нужно будет помочь.
3. Неуважительное, грубое отношение к сотрудникам.
4. Неоправданные наказания, бессмысленные требования, необоснованные штрафы.
5. Отсутствие эффективного управление и четких указаний. Если вы не обеспечите работника четкими инструкциями, не дадите понимания, что он должен делать и какого результата вы от него ожидаете, он будет малоэффективен.
6. Поощрения соперничества между подразделениями. Подразделения компании не должны конкурировать и тем более конфликтовать. Компания должна работать как единый организм для достижения общих целей.
7. Обесценивание вклада каждого сотрудника в работу компании и достижение общего результата. Нередко, даже ТОПовые фигуры в компании не владеют информацией о результатах ее деятельности. Прибыль компании зарабатывают люди, ключевые сотрудники, так точно. И поэтому они должны знать, каких результатов добилась компания, и что еще предстоит сделать. Вернемся к футболу. Интересно, как бы играли футболисты, если бы выкладывались по-полной, забивали голы, но не видели счета на табло.
8. Работа команды на ваши личные потребности. Приведем пример: ни одна вменяемая команда не будет работать эффективно на результат в виде нового автомобиля для руководителя или его поездки на Мальдивы.
9. Отсутствие привычки благодарить своих сотрудников за хорошо проделанную работу. Многие руководители забывают благодарить своих сотрудников за хорошую работу и делают акцент только на их ошибках и промахах. Это сильно демотивирует команду.
10. Отсутствие доверия к команде.
    
    

Так делать не надо. А как же надо?

1. Сотрудники должны быть довольны своим положением в компании, работой, зарплатой. Довольный сотрудник = эффективная работа. Эффективная работа = довольный клиент. А довольные клиенты платят деньги. Поэтому вы должны научиться думать о своей команде и уметь слышать ее. В противном случае ваш персонал будет перегорать, терять продуктивность и в конце-концов увольнятся.
2. К персоналу нужно относиться, как к активу и источнику возможностей, а не как к проблеме и статье расходов.
3. В сотрудников нужно инвестировать деньги: в их обучение и развитие, а также позаботиться о том, чтобы каждый был на своем месте, там, где он сможет максимально раскрыть свой потенциал и быть максимально полезным компании.

Эффективная, довольная, дружная, постоянно развивающаяся команда с общей миссией и целями поможет вам выйти из операционки без проблем, но для этого нужны инструменты управления.


Инструменты

Для того чтобы команда работала, как единое целое и зарабатывала компании прибыль, вам нужны инструменты управления, которые позволят вашим сотрудникам реализовываться и работать максимально эффективно.

1. Организационная структура. Это важный инструмент, который позволяет четко понимать, кто на какой позиции находится, у кого, какие обязанности, кто за что отвечает, кто производит, кто продает, кто с кем и по каким задачам взаимодействует и т.д. Отсутствие организационной структуры создает множество проблем: нет четкой иерархии, сотрудники не до конца понимают свой функционал, новые работники не понимают, как все устроено в компании, не знают, с кем они могут взаимодействовать по возникающим у них вопросам и т.д. Организационная структура позволяет:
   
   

• четко расставить сотрудников по конкретным местам, определить их функционал и сферу ответственности;
  
  
• видеть результаты работы каждого отдела и каждого менеджера;
  
  
• определить, какие подразделения в компании уже есть и функционируют, а какие нужно строить и развивать.
  
  2. Законы, правила, инструкции. Регламенты, правила и другие подобного рода документы, в которых описаны бизнес-процессы, технологии, правила работы команды, должностные обязанности и т.д., как единая информационная система дают четкое понимание, что и как нужно делать для достижения необходимого компании результата и что подразумевается под словом "результат".
  
  3. Мотивация персонала. Каждый сотрудник должен понимать, когда и за что ему платят зарплату, а также каким образом он может повлиять на уровень своего дохода.
  
  4. Обучение сотрудников. Команда должна развиваться, так как знания - это экономический ресурс. Любые знания устаревают, без обучения работа становится слишком рутинной, а у сотрудников пропадают новые креативные идеи. Если вы хотите, чтобы ваша компания была в тренде, обладала всеми необходимыми знаниями для эффективной работы и достижения максимальных результатов, нужно инвестировать в обучение и развитие сотрудников. План обучения должен формироваться исходя из целей вашей компании. А чтобы удержать обученных вами специалистов, в которых вы вложили деньги, нужно думать о том, как сделать так, чтобы "прокачанные" вами сотрудники росли вместе с ростом компании и зарабатывали больше.
  
  5. Общая миссия, цели и путь к ним. Ваша команда должна четко понимать, для чего она работает. Какова миссия компании, ее цели, и что нужно делать, для того чтобы их достичь.
  
  6. Управленческий учет и отчетность. Без налаженной системы управленческого учета вы никогда не выйдете из операционки, потому что не будете видеть всю картину деятельности компании и ее финансового состояния, не сможете делать корректные прогнозы и принимать верные управленческие решения

Управленческий учет - это "внутренний учет" организации, его главная цель - эффективное управление бизнесом. Этот вид учета имеет огромное значение для руководства компанией, так как показывает наиболее полную картину хозяйственной деятельности и финансового состояния бизнеса. Он охватывает все бизнес-процессы: продажи, производство, финансы, маркетинг, логистику и т.д.


На основе данных управленческого учета можно получать ответы на разные вопросы:

• насколько успешно функционирует компания;
  
• где и какие слабые места и проблемы есть в организации;
  
• с кем из контрагентов работать выгоднее;
  
• как повысить эффективность бизнеса в целом или конкретного направления в частности и многое другое.

Управленческий учет позволяет работать эффективнее, качественнее справляться с различными проблемами в бизнесе.

С ведением управленческого учета вам поможет Brizo CRM. Осознавая значимость управленческого учета для бизнеса, нашу CRM мы разрабатывали не как обычную систему взаимоотношений с клиентами, а как сервис с финансово-управленческим учетом. То есть, это инструмент, который дает возможность видеть полную картину вашего бизнеса, понимать, насколько он финансово эффективен, делать обоснованные прогнозы и принимать взвешенные управленческие решения.

Для эффективного управления компанией вы должны располагать данными, как минимум, трех отчетов:

• Отчет о прибылях и убытках (ОПиУ, P&L), позволяющий оценивать эффективность бизнеса;
  
• Отчет о движении денежных средств (ДДС, Cashflow), позволяющий контролировать движение денег;
  
• Управленческий баланс, отвечающий на вопросы: сколько денег вы вложили в бизнес, каковы их источники и на что они были потрачены.

ОПиУ и ДДС строяться в Brizo автоматически на основе финансовых данных, которые вы вносите в систему. А управленческий баланс вы должны составлять на основе бухгалтерского баланса.

Кроме этого Brizo автоматически прогнозирует кассовые разрывы, дает возможность планировать поступления и выплаты в платежном календаре, предоставляет отчетность по разным финансовым срезам.

Работайте со своими финансами в Brizo, ведите управленческий учет, принимайте наиболее верные управленческие решения, руководите своим бизнесом максимально эффективно, выходите из операционки грамотно.